Без гламура
Власник і генеральний директор компанії «Системи швидкого харчування» Марк Зархін вважає, що часи гламурних ресторанів минули
В інтерв’ю Контрактам Марк Зархін розповів про те, що:
1) зменшив рентабельність, аби не підвищувати ціни в ресторанах
2) близько 20% дорогих ресторанів Києва закрилися
3) розміщує рекламу тільки в інтернеті
4) головне не прибутки, а збереження бізнесу
У розпалі кризи ви відкрили черговий ресторан у центрі Львова, де варять живе пиво. Вважаєте, що хмільні заклади будуть найпопулярнішими в цей час?
— Ми створювали не стільки хмільний заклад, скільки острів спокою й комфорту для середнього класу, який би допоміг людям забути про кризу. Цей пілотний ресторан нової мережі, який нам і нашим київським інвесторам коштував понад $1 млн, незважаючи на складну економічну ситуацію в Україні, виявився досить успішним. У ньому налічується 110 посадкових місць, але ввечері вільних стільців там немає. Ми навіть відмовилися від вечірньої резервації столиків. Вирішили розвивати цю мережу, в тому числі й за рахунок франчайзингу як в Україні, так і за її межами. Цією лінійкою ресторанів уже зацікавилися поляки та росіяни.
Чи варто тиражувати такий недешевий проект під час кризи?
— Ресторани, де варять живе пиво, — новинка для України. Їхня ідея полягає не так у культурі споживання цього напою, як у створенні атмосфери домашнього затишку. Ринок живого пива має перспективу в нашій країні і буде розвиватися автономно від ринку пляшкового пива.
Чи збираєтесь ви найближчим часом згорнути деякі свої ресторани?
— Ми однозначно плануємо розвиватися. Але якщо раніше відкривали 15–20 закладів щороку, то на 2009-й запланували 7–8. Наприклад, навпроти майбутнього стадіону у Львові, який будують до Євро-2012, розпочинаємо спорудження нового ресторану української кухні «Голодний Микола». Цей заклад, з якого ми також збираємося розвинути мережу, буде орієнтований на автомобілістів та велосипедистів. Люди після відпочинку на природі матимуть змогу пообідати або повечеряти.
У скрутні часи важливо взяти себе в руки
Наша конкурентна перевага в тому, що ми ведемо бізнес за допомогою франчайзингу. А мережа, створена за таким принципом, буде розвиватися незалежно від економічних негараздів, хоча й невисокими темпами. Бо франчайзинг — це придбання успішного бізнесу. Сила франчайзингу в тому, що ресторан відкриває не власник бренда, а люди, які знають, де його запускати і як працювати з клієнтами на певній території. Наприклад, один з наших франчайзі відкрив ресторан у Кишиневі. Ми й не уявляли собі, як там слід вести бізнес. А вони задоволені вибором навіть у сьогоднішній ситуації. Планують відкривати нові заклади.
Але чи будуть люди відвідувати ресторани, коли криза поглибиться?
— Будуть. Можливо, не так часто, й середній чек буде скромнішим. Безперечно, частина ресторанів збанкрутує. На жаль, в тому числі й деякі якісні заклади, що не були високоліквідними. Тоді зрештою рівень пропозиції й попиту збалансуються.
Звичайно, є чинники, які негативно впливають на ресторанний бізнес під час кризи, — зниження купівельної спроможності людей, підвищення цін на продукти харчування й орендної плати, яка переважно прив’язувалася до долара. Через його подорожчання зросла на 40–50% і вартість імпортних товарів. Особливо високим цей стрибок був у грудні–січні. Потім ціни трохи впали, але зараз знову поповзли вгору. А вітчизняної сільгосппродукції ресторанний бізнес купує дуже мало, риба майже вся з-за кордону. Зокрема для приготування цибулевих кілець в одному з наших ресторанів ми змушені купувати імпортну цибулю, бо не можемо знайти вітчизняного продукту відповідної якості. Але проблема навіть не в якості продуктів, а в стабільності їхнього постачання. Тож ми, щоб зберегти рентабельність своїх закладів, зараз якомога менше закуповуємо імпортних товарів.
Але існують і позитивні фактори. По-перше, люди, які планували відкривати дорогі ресторани, зрозуміли, що «коштовні» заклади переживають більшу стагнацію, ніж ресторани середнього рівня. Клієнт іде з них, і ця тенденція невпинно прогресує. Багато хто взагалі закриває їх. Так, припинили роботу вже майже 20% дорогих закладів Києва, де середній чек складає від 300 грн. Згортає свою діяльність і велика потужна мережа нашого рівня.
Чому?
— Нерентабельна.
Чому ж ваша — рентабельна, а їхня — ні?
— Є різні схеми ведення бізнесу. Окремі ресторанні мережі, зокрема дуже багато російських кав’ярень, діяли в такий спосіб. Власники брали, скажімо, у певного фонду великий кредит або іншого виду інвестицію — $5–15 млн. Інвестор ставив перед мережею завдання: форсовано відкривати нові заклади. На жаль, не йшлося про те, що ресторани повинні мати високу рентабельність, чимало з них були економічно слабенькими. Головним було застовпити ринок. До речі, таким самим чином нарощувалася кількість банківських відділень, мобільних салонів.
Ви підняли ціни в своїх ресторанах?
— У жодному. В окремих закладах навіть знизили. В японських, у середньому, на 10%. Свідомо пішли на зменшення рентабельності, розуміючи, що дорога японська кухня навіть у форматі демократичного ресторану сьогодні людям не по кишені. У грудні перетворили їх на ресторани дружніх цін. Також відкрили заклад нового формату, в якому відвідувачі обиратимуть уже готові суші з конвеєра. За кольором спустошеного клієнтом посуду офіціант рахуватиме вартість спожитих страв і вибиватиме чек. Така схема дещо здешевить меню.
Чи скорочували ви штат і зменшували порції, щоб мінімізувати витрати?
— Ні. Для працівників запровадили поточний графік роботи. Якщо раніше зранку на зміну, навіть коли в залі було порожньо, виходив увесь штатний персонал, то тепер — лише частина співробітників. Зарплату нараховуємо за відпрацьовані години.
Порції не зменшуємо. У деяких закладах їх, навпаки, збільшили.
Для чого?
— Демонструємо клієнтові, що прибуток ми ставимо на другий план. Це не означає, що ми не хочемо заробляти гроші. Але розуміємо, що матимемо їх, коли відвідувачам буде у нас подобатись і вони відчуватимуть, що ми до них ставимося з повагою.
Аби заощадити обідній час клієнтів, запровадили систему «форсаж»: відвідувачеві, який поспішає, тепер не потрібно стояти в черзі, щоб зробити замовлення й вибити чек. Він може замовити комплексний обід у офіціанта в залі й одразу з ним розрахуватися.
До яких ще заходів економії ви вдалися?
— Централізували систему постачання, скориставшись послугами потужніших постачальників із чітко вибудуваною логістикою. Мінімізували маркетингові витрати. Приміром, цілковито відмовилися від спонсорства й реклами у друкованих виданнях, повністю перейшовши на інтернет-рекламу.
Які з ваших мереж найбільш рентабельні?
— До кризи були японські ресторани. Взагалі у закладів швидкогообслуговування рентабельність досить висока — у середньому становить 35%. Вона залежить від багатьох чинників: орендної ставки, розташування закладу, вартості страв. В одній мережі немає однакових цін: в Києві вони вищі, ніж у Львові, в Донецьку — максимальні. Звичайно, ми рекомендуємо своїм франчайзі, яку вартість страв встановлювати, але антимонопольне законодавство забороняє диктувати ціни. Зрештою, все вирішують власники на свій ризик.
Яку мінімальну рентабельність можуть витримати ваші ресторани в період кризи?
— Нуль відсотків. Ми прийшли на цей ринок не на один рік, а криза — тимчасове явище. Тим паче що створювали свої ресторани не лише заради заробляння грошей: мали також ідею розвинути певну культуру споживання.
Які рецепти виживання використовують інші мережі ресторанів?
— Багато закладів запровадили антикризове меню. Я категорично заборонив у наших ресторанах використовувати слово «криза». Є мережі, які на 30% зменшили кількість працівників. Вони почали зі звільнення управлінців, а тепер скорочують лінійний персонал.
Дехто переформатовує заклади. Наприклад, «Пан-Піца» досить успішно перетворилася на Oliva — концептуально інший заклад із середземноморськими стравами. А взагалі рецептів не так багато. Підсилення ресторанів відбувається переважно за рахунок внутрішніх ресурсів, якщо ці резерви не використовувалися.
А що робити з недобудованими закладами?
— Кредити під 25–30%, які пропонують приватні особи, брати не варто. Краще зупинити будівництво. Хоча майже всі, хто будував, завершують роботу. В Україні є чимало потенційних інвесторів — людей з грішми, які на піку попиту продали нерухомість або накопичили певні капітали. Але ця категорія громадян дуже обережна й економна. Вони ретельно зважують, куди вкладати кошти.
Коли розпочнеться післякризове відродження ресторанного бізнесу?
— Завдяки кризі українці, нарешті, навчаться економити гроші. Але ця ощадливість позначиться й на ресторанній галузі. Наскільки саме, залежить від рівня падіння економіки. В Німеччині стагнація цього бізнесу відбувається вже 5– 6 років. У Польщі ресторани нашого формату активно розвивалися, тоді як дорогі ресторани занепадали.
Всім слід усвідомити, що часи великих прибутків і гламура минули. Ресторани мають бути куточком спокою, затишку, відпочинку від агресивного зовнішнього середовища. Ті, хто створять таку атмосферу, будуть успішними. Це перше. Друге — фінансове питання. У певні моменти слід сказати собі: «Я мушу вибрати стратегію виживання. Навіть якщо нічого не зароблю, натомість збережу заклад».
Персона
Марк Зархін народився 2 лютого 1964 року в місті Миколаєві Львівської області
Освіта: у 1985 р. закінчив радіотехнічний факультет Національного університету «Львівська політехніка» за спеціальністю «радіоінженер».
Одружений, має двох дітей
Кар’єра
1987–1991 рр. — заступник голови Львівського об’єднання молодіжних клубів
1991–1995 рр. — робота в Німеччині у закладах громадського харчування
1995–1998 рр. — комерційний директор компанії «МСІ», Львів
1998–1999 рр. — директор ТзОВ «Кава», Львів
1999–2003 рр. — директор ТзОВ «Торгівельна марка «Піца Челентано», Львів
З 2003 р. — генеральний директор ТзОВ «Системи швидкого харчування»
Компанія
ТзОВ «Системи швидкого харчування» розвиває франчайзингові мережі ресторанів під торговельними марками «Піца Челентано», «Картопляна хата», «Япі», «Кафе-пункт», «Кумпель». У мережах налічується понад 170 закладів
Ольга ШВАГУЛЯК-ШОСТАК
Контракти
До списку статтей
